A transformação digital na Unidad Editorial
O relatório Digital Pulse, elaborado pela Russell Reynolds anualmente, entrevistou cerca de 2 mil CEOs e outros executivos de todo o mundo para entender como o fenômeno digital e a gestão dos talentos de suas organizações estão afetando suas empresas. Na edição de 2015, diante da pergunta “Você acha que sua indústria se verá transformada moderada ou maciçamente pela tecnologia digital nos próximos 12 meses?”, os executivos do setor dos meios de comunicação responderam, em maior porcentagem (72%), de maneira afirmativa. Os setores subsequentes foram o de telecomunicações, com 64%, o de serviços financeiros, com 61%, e o de vendas, com 57%.
Essa resposta não é surpreendente se analisarmos a confluência de fatores que estão afetando agora o nosso setor. Vamos às mais importantes. Primeiro, o crescimento na adoção da telefonia móvel, que está se convertendo no meio pelo qual nossos leitores preferem se manter informados (mais de 50% dos leitores já acessam, a partir de dispositivos móveis, nossos conteúdos). Em segundo lugar, a adoção das redes sociais como um canal para a difusão da informação, que está se tornando a forma como muitos leitores, especialmente os mais jovens, recebem suas informações, incluindo os meios de comunicação tradicionais (hoje, cerca de 15% do tráfego dos websites é proveniente das redes sociais, e esse número segue crescendo a cada ano). Em terceiro lugar, a evolução do investimento publicitário, que seguindo a audiência está adotando rapidamente o formato digital (atualmente, cerca de 40% do investimento publicitário total do grupo Unidad Editorial é proveniente do formato digital); e, consequentemente, o ecossistema da publicidade digital, que está produzindo uma explosão de inovação, convertendo-se, rapidamente, em um processo cada vez mais automatizado e liderado pela análise de audiências e pela eficácia das campanhas. E em quarto lugar, a penetração do Big Data, um setor como o nosso, que gera, todos os dias, milhões de interações de muitos outros usuários, que permite fornecer análises e segmentações de audiências para nossos leitores e anunciantes (na Unidad Editorial, temos um público de 21 milhões de usuários únicos mensais que acessam diferentes títulos: El Mundo, Marca, Expansión, Yo Dona, Telva, Fuera de Serie…).
Meu modelo de negócio é viável no mundo digital?
O impacto pelo qual nosso setor está passando nesse processo de mudança consiste na transformação profunda de múltiplos parâmetros ao mesmo tempo: o produto, o modo de interação com o cliente, o canal de distribuição, a competição, o modelo de preços e a forma de vender a publicidade. Enquanto isso, a operação tradicional, de impressão e distribuição de jornais em papel, continua a ser uma parte importante de nosso negócio, embora com audiências cada vez menores.
Nesse contexto, como enfrentar as mudanças e como seguir adiante com o processo de transformação necessária para se adaptar a essa nova realidade? Como gerir, ao mesmo tempo, um negócio em crescimento (digital), com necessidades de recursos e novas competências, que exige ritmo rápido de inovação, e um negócio tradicional, em declínio (impresso), com margens cada vez mais apertadas, que construiu uma cultura corporativa por muitos anos e continua a ser uma parte essencial de nossa oferta? No caso da Unidad Editorial, levantamos, um ano e meio atrás, três questões essenciais:
1- Meu modelo de negócio é viável no mundo digital?
2- Posso aprender o novo negócio, criando uma pequena unidade digital que coexista com a tradicional, ou devo transformar profundamente meu negócio tradicional?
3- Que novas funções organizacionais preciso desenvolver e como devo transformar as funções atualmente existentes?
As respostas a essas perguntas guiaram parte do processo de transformação organizacional que então começamos, e hoje já está rendendo frutos.
Nosso modelo de negócio tradicional foi baseado em dois pilares fundamentais, a venda de exemplares (circulação) e a venda de publicidade. No mundo digital, mantivemos uma venda de cópias em formato de réplica digital, em Orbyt, crescente, mas que ainda não compensou totalmente a queda na venda de exemplares. Quanto à publicidade, o crescimento das vendas de publicidade digital passou, em 2015, a queda da publicidade tradicional. Mas, em ambos os casos, para as vendas de conteúdos e de publicidade, é necessária uma grande mudança nas funções discutiremos mais adiante.
Na hora de decidir se desejávamos criar uma unidade “digital” com a responsabilidade “Chief Digital Officer” ou abordar o processo digital a partir do próprio negócio tradicional, escolhemos a segunda opção. Para indústrias que dispõem de um longo período de tempo – digamos dez anos antes de o modelo tradicional ser substituído pelo modelo digital –, essa opção seria viável. Mas, em nosso caso, concluímos que o processo de transformação e desenvolvimento do modelo digital iria se acelerar, e, portanto, teríamos de enfrentar a profunda transformação de nosso negócio tradicional.
É essencial atingir o alinhamento da organização e da cultura organizacional com a estratégia corporativa
Ao fazer isso, decidimos criar vários novos recursos: Experiência do Cliente, para gerenciar todo o ciclo de vida do cliente (quase 110 mil assinantes de nossos produtos, crescendo dois dígitos anuais); Big Data, para analisar todos os detalhes de nossa audiência de 21 milhões de usuários únicos mensais (hoje podemos segmentar esse público por múltiplos parâmetros, como, por exemplo, interesses em conteúdos de saúde, ou de mulheres com idade entre 30-45 anos); UE Studio, para a criação de conteúdo de marketing (branded content, native advertising etc.) cada vez mais exigido por nossos anunciantes. Também abordamos a transformação das funções existentes: a venda de publicidade, convertendo-a em uma das áreas cada vez mais especializadas em publicidade digital, com gerenciamento de dados de audiência, criando perfis e novas capacidades; o desenvolvimento tecnológico, que deixou de ser uma função de apoio, para se tornar peça central no desenvolvimento de produtos e na experiência dos usuários, com a consequente evolução das metodologias de desenvolvimento de software e o surgimento de novos perfis; finalmente, a forma de organizar nossas redações, a fábrica onde se elabora o conteúdo diário, para adaptá-lo a um modelo de funcionamento e com capacidade adequada às exigências do modelo digital.
Esse processo dentro da Unidad Editorial tem um alto componente de transformação organizacional e de modelo de negócio. Portanto, é essencial atingir o alinhamento da organização e da cultura organizacional com a estratégia corporativa. Para fazer isso, realizamos uma intensa ação de comunicação semanal com membros de todos os níveis da organização e equipes, explicando claramente os planos e objetivos do processo. Além de oferecer as ferramentas de treinamento adequadas para permitir a evolução das equipes de profissionais e sua adaptação a essa nova realidade do mercado.
