Os desafios da internacionalização da empresa latino-americana
A América Latina é uma terra fértil na hora de encontrar empresários e ideias de negócio que não deixem ninguém indiferente. Em muitos casos, a família é o berço e a razão de ser de muitos deles. Em outros, é a própria família que decide não seguir adiante e vender tudo ou parte dessa atividade. Há vários e muito conhecidos exemplos que ilustram isso.
No entanto, se algo caracteriza o empresário latino-americano é seu compromisso com a comunidade e o país que o viu crescer e se desenvolver. Poderão mudar seu lugar de residência, mas se transformam em autênticos embaixadores de seus países de origem, enquanto zelam pela reputação de sua empresa.
Se antes um líder pensava em monetizar seu negócio, hoje pensa antes em estender sua operação a outros mercados. Primeiro aos mais próximos geograficamente, unidos pelo idioma e pela pouca diferença no fuso horário, mas distantes em cultura e regras de convivência. Exemplos são, entre outros, Surata na Colômbia, Vale no Brasil e Mabe no México.
A grande referência atual deste fenômeno são as multilatinas, empresas que por definição devem ser capazes de gerar mais de 50% de sua receita nos países diferentes aos de sua origem; e nas quais pelo menos 60% de seu elenco também está representado pelos empregados das operações no exterior. Isso representa que os responsáveis pela internacionalização devem saber transmitir nos países de chegada uma forte cultura corporativa, que não dependa só do país de origem da marca, mas da força própria do negócio para facilitar a geração de novas receitas e a vinculação dos melhores profissionais.
Se antes um líder pensava em monetizar seu negócio, hoje pensa antes em estender sua operação a outros mercados
No processo de internacionalização, o peso das variáveis operativas é notável: análise do mercado e da capacidade competitiva da empresa; disponibilidade de recursos humanos e de capital; potenciais aquisições ou alianças estratégicas. Mas também, tem um papel crítico a capacidade das empresas para replicar a confiança em um mercado ou outro e conseguir uma conexão próxima e empática com seus stakeholders.
Existem muitos casos nos quais o anterior se torna uma tarefa árdua, que habilita os executivos na necessidade de contar com uma cultura corporativa global que transmita uma imagem única e sem fissuras aos mercados, clientes e comunidades. O círculo virtuoso da reputação ganha mais importância do que nunca na hora de conseguir uma colocação econômica e cultural. Essa mudança de empresa local para global é o que muitas corporações tentam no momento em que aterrissam em novos mercados.
Nesse percurso, o modelo de reputação deveria ser um eixo fundamental para ajudar a assegurar a coerência entre as metas da organização e a compreensão e validação social de seus afazeres, propiciando um diálogo intenso e rico com os stakeholders da organização. Trata-se de escutar e entender como se percebe a marca, a empresa e seu entorno no território de chegada, e depois tomar ações consistentes em tempo para posicionar os valores desejados.
Ao mesmo tempo, vertebrar essa função ajuda no alinhamento de políticas e funções de comunicação, marketing corporativo e relações com investidores (IR), assim como tudo relativo à identidade corporativa, ação social e RSE. Essa deveria ser a pedra angular sobre a qual tangibilizaria um grupo internacional com capacidade multilocal além do puramente operacional.
No processo de chegada, o desafio está em se adaptar rapidamente. Colocar à disposição do novo mercado a oferta, o conhecimento e o talento uma vez que aterrissa na nova praça. O tom do território de origem não é sempre o de chegada, mas sem dúvida o que se diz e se faz onde começamos, sabe-se também onde chegamos.
Os responsáveis da internacionalização devem saber transmitir nos países de chegada uma forte cultura corporativa
Desde a contribuição da comunicação, é a compreensão do entorno como base, não só na pesquisa clássica, mas, sobretudo na observação, o que começará a orientar o fundo da encenação. É esse enfoque observador que facilitará a verdadeira exposição de valor, a identificação de riscos e oportunidades, a conjugação – perante os stakeholders – do melhor dos mundos, como repetidamente se propaga.
E para este fim não é suficiente que a matriz da corporação tenha um direcionamento claro e tenha sido bem-sucedida em sua tarefa de construir, proteger ou defender o bom nome de sua organização, não basta adaptar a linguagem para se projetar, requer, sobretudo, coordenação multiregional e multiorganizacional, ou seja, transversal para toda a companhia, uma vez se perceba a si mesma como internacional.
A tarefa do ponto conceitual é singela, mas requer disciplina e liderança. Para conseguir eficiência, agilidade, escala e impacto na comunicação, é necessário definir e implantar políticas, processos e papéis: pautas básicas da gestão da comunicação, os mecanismos para conseguir tal gestão, e o alcance e a autonomia de cada mercado.
No entanto, o processo de internacionalização das companhias latino-americanas deve se afastar da unidade e da estagnação per se, é evidente que assim como as barreiras geográficas são comercialmente superadas, o entorno de hoje exige mais diversidade e pluralidade na comunicação para conseguir provavelmente um mesmo objetivo: confiança.
