Organizando la interlocución con los decisores

Decía Gracián que el sagaz más quiere necesitados de sí que agradecidos. La relación entre empresa y decisores –gobierno y parlamento, principalmente–, tiene algo de esto. Más aún en el contexto actual.

Estar cerca y participar del proceso de toma de decisión política de lo nuestro es una vocación creciente en las organizaciones con o sin ánimo de lucro. Y es un empeño de aquellos que nos dedicamos a trabajar la reputación, la influencia y las relaciones de las compañías.

Ser caballo de troya, en el sentido de convertirse en “necesitado” de los que tomarán las decisiones políticas, es el lugar ideal de trabajo

La realidad, casi siempre, convierte a las organizaciones en actores reactivos a los procesos regulatorios que les afectan. Ser caballo de troya, en el sentido de Gracián, de convertirse en “necesitado” de aquellos que habrán de tomar las decisiones políticas es el lugar ideal de trabajo; el único capaz de tenernos en el terreno de juego desde el inicio; el único capaz de crear oportunidades desde sí sin tener que preocuparse de “¿y ahora, cómo traslado esta inquietud?”, “¿a quién se lo cuento?”

Cuánto de legítimo tiene todo esto y cómo se hace es de lo que hablaremos en las próximas líneas. Y es que la construcción política opera en ese trasvase de información entre la esfera de lo público y la de lo privado o semipúblico.

La sociedad civil –mejor o peor organizada– y los sectores ​–grupos de interés– participan, lo han hecho siempre, en la construcción política. El reto es que ese espacio creativo compartido:

• acoja a todos los que son, tienen algo que decir y quieren participar de él;
• responda a unas reglas de juego definidas previamente;
• se ejerza de forma legítima, honesta, abierta a luz y taquígrafos.

Los deberes del escenario post “Gran Recesión” –en el que tenemos que empezar ya a trabajar– son pues definir ese campo de juego, dotándole de normas mínimas de funcionamiento, que democraticen –universalicen, si se quiere–, ordenen y faciliten, de forma transparente y con arreglo a principios éticos, el acceso a él.

QUÉ HAY DETRÁS DE UN GRUPO DE INTERÉS

Las compañías, las instituciones, las patronales son grupos de interés si, solo si, deciden tener un papel activo en el proceso de influencia y relación con los tomadores de decisiones. Lo hacen porque representan a una colectividad (grupo) a la que les une una búsqueda (interés).

Pero no basta querer ser un grupo de interés para serlo. En una conversación con un diputado en torno al proceso de aprobación de una ley, hablábamos del elevado número de interlocutores que habían llegado a su despacho representando al mismo sector. “El problema no es que llamen muchos –sugería–, sino que estando en el mismo lado se contradigan entre sí. Eso me hace ver que el asunto no tiene suficiente envergadura –si fuera estratégico habría consenso en un mínimo común– y que el colectivo en cuestión no me planteará un problema de imagen –no tienen un posicionamiento claro que trasladar, están desunidos y con poca capacidad de movilización–. ¿Qué hace de un “grupo” un verdadero “grupo de interés”? Podríamos encontrar tres características principales:

• que exista un interés particular consensuado y legítimo
• que el grupo tenga influencia
• que se reconozca en el ecosistema en el que interactúa

Necesitamos medir nuestra representatividad respecto a aquellos grupos de interés que participarán en el proceso, ya sea para bien (como aliados naturales o potenciales) o para mal (como oponentes)

INTERÉS PARTICULAR Y LEGÍTIMO

En muchas ocasiones la principal dificultad descansa en reconocer cuál es el “interés” que une a una determinada colectividad. Da igual si hablamos de empresas o de patronales. Una pregunta aparentemente sencilla como la de ¿qué nos jugamos aquí?, genera debates varios y una falta recurrente de alineamiento.

La misión se complica a la hora de elevar dicho interés particular para conectarlo al interés general. Y es que será desde el interés general desde el que trabajaremos nuestro posicionamiento y puesta en escena.

Todo interés general esconde un interés particular bien definido.

Un grupo con influencia

El potencial de influencia de un grupo de interés viene definido por tres variables: notoriedad (que sea conocido), notabilidad (que esté bien valorado) y representatividad. No siempre se cumplen estos requisitos y detectar en qué punto hemos de mejorar es la tarea inicial.

Ser representativo significa dos cosas. De un lado, que la organización represente un porcentaje (por número, por volumen de negocio, por PIB, por porcentaje de empleados,…) mayoritario respecto al sector. Y, de otro lado, que la organización tenga capacidad de movilización de su colectivo. En demasiadas ocasiones, el clima interno de una compañía o de una institución no está suficientemente compactado y la representatividad se queda en mero desiderátum o promesa de marca.

Ecosistema

Toda organización interactúa en un ecosistema en el que distintos actores (ministerios, patronales, sindicatos, asociaciones de consumidores, asociaciones profesionales, líderes de opinión o nuestra competencia) actúan en una y otra dirección, empujando o anulando nuestro interés, con mejor o peor posición de partida (notoriedad, notabilidad y representatividad). Generalmente, las organizaciones intuyen ese ecosistema; en pocas ocasiones lo analizan, lo alimentan y sistematizan su relación con él.

Incluir a los influenciadores en la estrategia de relación e interlocución con los poderes públicos es cada vez más una decisión estratégica. Y en gran parte esto es así porque necesitamos medir nuestra representatividad respecto a aquellos otros grupos de interés que participarán en el proceso, ya sea para bien (como aliados naturales o potenciales) o para mal (como oponentes).

El juego político obedece a lógicas de ciclo electoral y el político, además de memoria, tiene corazón. Centrar los esfuerzos sobre quienes ostentan el poder empequeñece la perspectiva y el alcance

TRABAJAR CON MÉTODO

Reforzar nuestra esfera de influencia es lo que da sentido a la máxima de Gracián. Y, para ello, método. Método significa abandonar el campo de las intuiciones y el intercambio de favores y adentrarse en el del análisis y la toma de decisión estratégica y planificada.

Cada sector y cada país tienen sus propias características, pero la tendencia final sigue siendo la misma: una agenda no partidista, sino plural.

El juego político obedece a lógicas de ciclo electoral y el político, además de memoria, tiene corazón… Centrar todos los esfuerzos sobre quienes ostentan el poder es empequeñecer la perspectiva y el alcance de la acción. A la oposición también le gusta recibir visitas. Lo contrario evidencia una relación egoísta. Hablamos de equilibrio en las relaciones, de equidistancia, permanencia y confiabilidad y win-win.

Y MÁS COMUNICACIÓN

La construcción de ese espacio creativo entre decisores y organizaciones adolece de los vicios y deformaciones que cualquier otro ámbito de la vida social. Ignorar que habitamos una economía de la atención, que compite en la diferenciación continua, que es más superficial, más emocional y menos reflexiva,…, nos puede llevar al fracaso. De ahí que el papel de la comunicación sea más estratégico ahora.

Hay metáforas y relatos que esconden filosofías y planteamientos complejos. Es la forma la que pide paso como valor diferencial y el fondo permanece. Seguiremos argumentando desde pilares jurídicos, económicos o sociológicos pero nuestro discurso no puede adoptar su forma. Ya no podemos querer tener la razón porque, sencillamente, ya no importa quien tenga la razón. La decisión política (¡no digamos la electoral!) y la mediática se quedan en un paso previo, en el de la percepciones.

Principales obstáculos de las organizaciones en su relación con la política: 

• Incertidumbre jurídica (vinculada a calendario electoral).
• Dificultades de acceso por inadecuada identificación de interlocutores.
• Acceso restringido a una agenda de contactos personales (en asuntos públicos son personales todos los contactos y no solo algunos).
• Política de alianzas(mapa de relación) inexistente.
• Discurso técnico o centrado en el interés corporativo (vs interés general).

Principales problemas de los políticos en su relación con las organizaciones:

• Son profesionales de la política y no expertos en sectores.
• Existe una creciente complejidad y especialización de las regulaciones.
• Necesitan información relevante desde el punto de vista político sobre el asunto a decidir (vs discurso especializado o excesivamente técnicos).
• Tienen cada vez menos peso político.